1.1.5. 情報システム戦略遂行のための組織体制

1. 概要

　情報システム戦略を効果的に遂行するためには、適切な組織体制の構築が不可欠です。情報システムは企業全体の経営戦略を支え、業務効率化やビジネス価値創出において重要な役割を担っています。そのため、情報システム戦略を立案し、推進していくための明確な組織体制が必要となります。戦略の意思決定から実行までを円滑に進めるための組織構造や役割分担を理解することは、情報システム部門だけでなく、経営層や各事業部門を含む企業全体にとって重要な課題です。デジタル技術の進化に伴い、組織体制の在り方も変化しており、変化に適応した柔軟な体制構築が求められています。

2. 詳細説明

2.1. CIO（Chief Information Officer）の役割

　CIOは、組織における情報および情報技術に関する最高責任者です。経営層の一員として、情報システム戦略を経営戦略と整合させる重要な役割を担っています。CIOの主な責務には以下のものがあります。

情報システム戦略の立案と推進
投資対効果の最大化
情報セキュリティの確保
企業全体の情報リソース管理
最新技術動向の把握とイノベーションの推進
デジタルトランスフォーメーション(DX)の推進

　CIOは経営戦略を理解し、その実現に必要な情報システムのビジョンを描き、経営層に対して情報システム投資の必要性を説明する能力が求められます。また、各部門の要求を調整し、全社最適の観点から資源配分を行うことも重要な役割です。

表1：CIOの主な役割と責任一覧
役割	具体的な業務内容	必要なスキル
戦略立案者	経営戦略と整合した情報システム戦略の策定	経営戦略理解力、技術動向分析力
投資判断者	情報システム投資の優先順位付けと意思決定	財務分析力、リスク管理能力
変革推進者	DXの推進、業務改革の支援	変革管理能力、リーダーシップ
リスク管理者	情報セキュリティ対策の統括、ITガバナンスの確立	リスク分析力、コンプライアンス知識
調整役	事業部門と情報システム部門の調整	コミュニケーション能力、交渉力

2.2. 情報システム戦略委員会

　情報システム戦略委員会は、情報システムに関する重要な意思決定を行うための組織横断的な委員会です。以下のような特徴があります。

構成メンバー：CIO、経営層、各事業部門の責任者、情報システム部門の責任者など
主な役割：
- 情報システム戦略の審議と承認
- 大規模システム投資の判断
- システム導入の優先順位付け
- 戦略の進捗モニタリングと評価

　情報システム戦略委員会は定期的に開催され、情報システムに関する全社的な方針決定や投資判断を行います。各部門の意見を反映させることで、現場のニーズを把握しつつ、全社最適の観点から意思決定を行うことができます。

表2：情報システム戦略委員会と情報システム部門の役割比較
観点	情報システム戦略委員会	情報システム部門
位置づけ	全社横断的な意思決定機関	戦略実行のための専門部門
戦略策定	基本方針の承認	具体的な戦略の立案と提案
予算配分	全社的な予算配分の決定	割り当てられた予算内での実行計画
開催頻度	定期的（四半期・月次など）	常設
メンバー	経営層、各部門責任者	IT専門職、プロジェクトマネージャーなど

2.3. 情報システム部門の構造と役割

　情報システム部門は、情報システム戦略の実行を担う中核的な組織です。その構造と主な役割は以下の通りです。

戦略立案グループ：
- 情報システム戦略の策定と更新
- 技術動向の調査・分析
- システム化企画
システム開発グループ：
- システムの設計・開発
- アプリケーション構築
- テスト・品質保証
運用・保守グループ：
- システムの運用管理
- ヘルプデスク・ユーザーサポート
- 障害対応
セキュリティ管理グループ：
- 情報セキュリティ対策の実施
- セキュリティ監査
- インシデント対応
PMO（Project Management Office）：
- プロジェクト管理の標準化
- 複数プロジェクトの調整
- リソース配分の最適化

　情報システム部門は、企業の規模や業種によって構造が異なりますが、戦略の立案から実行、運用までの一連のプロセスを担当します。近年では、外部ベンダーとの協業やクラウドサービスの活用など、自社で抱える機能と外部に委託する機能の適切な配分も重要な課題となっています。

　また、ITIL(Information Technology Infrastructure Library)やCOBIT(Control Objectives for Information and Related Technologies)などのフレームワークを活用し、IT サービス管理やITガバナンスの観点から組織体制を構築することも増えています。

graph TD
    CIO[CIO] --> IS[情報システム部門長]
    IS --> SG[戦略立案グループ]
    IS --> DG[システム開発グループ]
    IS --> OG[運用・保守グループ]
    IS --> SG2[セキュリティ管理グループ]
    IS --> PMO[PMO]
    
    SG --> S1[システム企画]
    SG --> S2[技術調査・評価]
    
    DG --> D1[システム設計]
    DG --> D2[アプリケーション開発]
    DG --> D3[テスト・品質保証]
    
    OG --> O1[システム運用]
    OG --> O2[ユーザーサポート]
    OG --> O3[障害対応]
    
    SG2 --> SC1[セキュリティ対策]
    SG2 --> SC2[セキュリティ監査]
    
    PMO --> P1[プロジェクト標準化]
    PMO --> P2[複数プロジェクト調整]
    PMO --> P3[リソース管理]

図2：情報システム部門の基本構造

2.4. マトリックス型組織体制

　大規模な企業では、情報システム部門と各事業部門の連携を強化するために、マトリックス型の組織体制を採用することがあります。この体制では、情報システムのスペシャリストが各事業部門に配置され、以下のような役割を担います。

ビジネスアナリスト：事業部門のニーズを理解し、システム要件に翻訳
システムオーナー：各システムの責任者として予算管理や意思決定を担当
情報システム企画担当：事業部門固有の情報システム戦略の立案

　マトリックス型組織体制では、情報システム部門の専門性と各事業部門の業務知識を融合させることができますが、指揮命令系統が複雑になるというデメリットもあります。

graph TD
    CIO[CIO] --> IS[情報システム部門長]
    CIO --> ISC[情報システム戦略委員会]
    
    IS --> SG[戦略立案]
    IS --> DG[開発]
    IS --> OG[運用]
    IS --> SG2[セキュリティ]
    
    BU1[事業部門A] --> BA1[ビジネスアナリストA]
    BU2[事業部門B] --> BA2[ビジネスアナリストB]
    BU3[事業部門C] --> BA3[ビジネスアナリストC]
    
    BA1 -.-> SG
    BA2 -.-> SG
    BA3 -.-> SG
    
    BA1 -.-> DG
    BA2 -.-> DG
    BA3 -.-> DG
    
    classDef department fill:#f9f,stroke:#333,stroke-width:2px;
    classDef isTeam fill:#bbf,stroke:#333,stroke-width:1px;
    classDef analyst fill:#bfb,stroke:#333,stroke-width:1px;
    
    class BU1,BU2,BU3 department;
    class SG,DG,OG,SG2 isTeam;
    class BA1,BA2,BA3 analyst;

図3：マトリックス型組織体制の例

2.5. デジタルトランスフォーメーション(DX)推進に伴う組織体制の変化

　近年のDX推進に伴い、情報システム部門の役割や位置づけも変化しています。従来の「業務支援」としての役割から、「ビジネス変革の推進者」としての役割へと進化しており、それに伴い組織体制も変化しています。

CDO（Chief Digital Officer）の設置：
- デジタル戦略全体を統括
- CIOと連携しながらデジタル変革を推進
デジタル推進部門の新設：
- 情報システム部門とは別に、デジタル技術を活用したビジネスモデル変革を専門に扱う部門
- 事業部門との協業を前提とした体制
アジャイル開発チームの編成：
- 従来の機能別組織ではなく、目的別の小規模な開発チーム
- 事業部門のメンバーも含めた横断的なチーム編成
ビジネスパートナー制度：
- 情報システム部門のメンバーが事業部門の「ビジネスパートナー」として参画
- 技術的な視点からビジネス戦略の立案に貢献

　これらの変化により、情報システム部門と事業部門の境界はより曖昧になり、両者が一体となってビジネス変革を推進する体制が構築されています。

3. 応用例

3.1. 製造業における組織体制の例

　大手製造企業Aでは、グローバルな生産・販売体制を支えるため、以下のような情報システム戦略遂行のための組織体制を構築しています。

CIOを経営会議のメンバーとして位置づけ、経営戦略と情報システム戦略の整合性を確保
四半期ごとに情報システム戦略委員会を開催し、各部門の要望を集約して投資判断を実施
情報システム部門を「企画」「開発」「運用」「セキュリティ」の4つのグループに分割
各事業部門に情報システム担当者を配置し、現場のニーズを迅速に把握

　この体制により、生産システムの最適化や販売データの分析基盤構築など、経営戦略に直結する情報システム施策を効果的に推進しています。

graph TD
    CEO[CEO] --> CIO[CIO]
    CEO --> CFO[CFO]
    CEO --> COO[COO]
    
    CIO --> ISC[情報システム戦略委員会]
    
    ISC --> D1[生産本部代表]
    ISC --> D2[販売本部代表]
    ISC --> D3[研究開発本部代表]
    ISC --> D4[管理本部代表]
    ISC --> ISD[情報システム部門長]
    
    ISD --> IS1[企画グループ]
    ISD --> IS2[開発グループ]
    ISD --> IS3[運用グループ]
    ISD --> IS4[セキュリティグループ]
    
    COO --> PD[生産本部]
    COO --> SD[販売本部]
    COO --> RD[研究開発本部]
    
    PD -.-> P_BA[生産システム担当]
    SD -.-> S_BA[販売システム担当]
    RD -.-> R_BA[研究開発システム担当]
    
    P_BA -.-> IS1
    S_BA -.-> IS1
    R_BA -.-> IS1
    
    classDef executive fill:#f96,stroke:#333,stroke-width:2px;
    classDef committee fill:#f9f,stroke:#333,stroke-width:2px;
    classDef division fill:#9cf,stroke:#333,stroke-width:1px;
    classDef isTeam fill:#bbf,stroke:#333,stroke-width:1px;
    
    class CEO,CIO,CFO,COO executive;
    class ISC committee;
    class PD,SD,RD division;
    class IS1,IS2,IS3,IS4 isTeam;

図4：製造業の情報システム組織体制例

3.2. 金融機関における組織体制の例

　大手銀行Bでは、システム障害が経営リスクに直結することから、以下のような堅牢な組織体制を構築しています。

CIOだけでなく、CISO（Chief Information Security Officer）を設置し、セキュリティ対策を強化
月次で情報システム戦略委員会を開催し、システムリスクの評価と対策を審議
情報システム部門内にリスク管理専門のチームを設置
システム開発と運用を明確に分離し、相互チェック体制を確立
監査部門による定期的なシステム監査の実施

　この体制により、フィンテック企業との競争や規制対応など、変化の激しい環境においても安定したシステム運用と戦略的なIT投資を両立しています。

graph TD
    CEO[CEO] --> CIO[CIO]
    CEO --> CISO[CISO]
    CEO --> CRO[CRO/リスク管理]
    
    CIO --> ISC[情報システム戦略委員会]
    CISO --> ISC
    CRO --> ISC
    
    ISC --> ISD[情報システム部門]
    
    ISD --> PL[企画部]
    ISD --> DV[開発部]
    ISD --> OP[運用部]
    ISD --> RM[システムリスク管理部]
    
    RM --> RM1[リスク評価]
    RM --> RM2[危機管理]
    RM --> RM3[コンプライアンス]
    
    AD[監査部] --> SYA[システム監査チーム]
    
    SYA -.-> PL
    SYA -.-> DV
    SYA -.-> OP
    SYA -.-> RM
    
    classDef executive fill:#f96,stroke:#333,stroke-width:2px;
    classDef committee fill:#f9f,stroke:#333,stroke-width:2px;
    classDef division fill:#9cf,stroke:#333,stroke-width:1px;
    classDef risk fill:#f99,stroke:#333,stroke-width:1px;
    classDef audit fill:#9f9,stroke:#333,stroke-width:1px;
    
    class CEO,CIO,CISO,CRO executive;
    class ISC committee;
    class ISD,PL,DV,OP division;
    class RM,RM1,RM2,RM3 risk;
    class AD,SYA audit;

図5：金融機関の情報システム組織体制例

3.3. IT部門のサービス化（IT-as-a-Service）の事例

　大手サービス企業Cでは、情報システム部門を社内のサービス提供者として位置づけ、以下のような組織体制を構築しています。

CIOをサービス提供責任者として明確に位置づけ
情報システム戦略委員会をサービスカタログと料金体系の承認機関として機能させる
情報システム部門をサービス単位に再編し、サービスレベル管理を徹底
各部門との間にサービスレベル契約（SLA）を締結

　この体制により、情報システム部門のコスト透明性が高まり、各部門がコスト意識を持ってシステムを活用するようになりました。また、ビジネス価値に応じた適切な投資判断が可能になっています。

graph TB
    CIO[CIO / サービス責任者] --> ISC[情報システム戦略委員会]
    ISC --> SC[サービスカタログ承認]
    ISC --> SLA[SLA承認]
    ISC --> PR[料金体系承認]
    
    CIO --> ITD[IT部門 / サービス提供者]
    
    ITD --> S1[インフラサービス]
    ITD --> S2[アプリケーションサービス]
    ITD --> S3[コラボレーションサービス]
    ITD --> S4[セキュリティサービス]
    ITD --> S5[サポートサービス]
    
    BU1[事業部門A / サービス利用者] --> SLA1[SLA]
    BU2[事業部門B / サービス利用者] --> SLA2[SLA]
    BU3[事業部門C / サービス利用者] --> SLA3[SLA]
    
    SLA1 -.-> S1
    SLA1 -.-> S2
    SLA2 -.-> S2
    SLA2 -.-> S3
    SLA3 -.-> S1
    SLA3 -.-> S4
    
    S1 -.-> CM[コスト管理]
    S2 -.-> CM
    S3 -.-> CM
    S4 -.-> CM
    S5 -.-> CM
    
    CM -.-> BU1
    CM -.-> BU2
    CM -.-> BU3
    
    classDef management fill:#f96,stroke:#333,stroke-width:2px;
    classDef service fill:#bbf,stroke:#333,stroke-width:1px;
    classDef user fill:#bfb,stroke:#333,stroke-width:1px;
    classDef contract fill:#ff9,stroke:#333,stroke-width:1px;
    
    class CIO,ISC management;
    class S1,S2,S3,S4,S5,ITD service;
    class BU1,BU2,BU3 user;
    class SLA1,SLA2,SLA3,CM contract;

図6：IT-as-a-Serviceモデルの概念図

4. 例題

例題1

　ある製造業の情報システム部門が、経営層から「ITコスト削減と業務改革の両立」を求められています。このような状況で、CIOが取るべき最も適切な施策はどれか。

外部ベンダーへの全面的なアウトソーシングによるコスト削減
情報システム戦略委員会の廃止による意思決定の迅速化
情報システム部門の縮小と各部門への機能分散
経営戦略と連携した情報システム戦略の再構築と組織体制の見直し

解答と解説

正解は4です。

ITコスト削減と業務改革を両立するためには、単純なコスト削減策ではなく、経営戦略に基づいた情報システム戦略の再構築が必要です。CIOは経営層と連携し、ビジネス価値を最大化するための組織体制を見直すべきです。1は単純なコスト削減に偏り、戦略性に欠けます。2は多様な視点からの検討を阻害します。3は部門最適化に陥るリスクがあります。

例題2

　情報システム戦略委員会の主な役割として、最も適切なものはどれか。

システムの詳細設計の審査と承認
情報システム部門の人事評価の実施
全社的な情報システム投資の優先順位付けと判断
日常的なシステム運用上の問題解決

解答と解説

正解は3です。

情報システム戦略委員会は、全社的な観点から情報システム投資の優先順位付けや重要な判断を行う組織です。1の詳細設計の審査は技術的な内容であり、通常は情報システム部門内で行われます。2の人事評価は人事部門やライン管理者の役割です。4の日常的な運用問題は運用担当チームが対応すべき事項です。

例題3

　情報システム部門の組織体制として、近年注目されているのはどれか。

PMO（Project Management Office）の設置による横断的なプロジェクト管理
すべてのシステム開発を外部ベンダーに委託する完全アウトソーシングモデル
情報システム部門を完全に廃止し、クラウドサービスのみで業務を遂行する体制
各事業部門がそれぞれ独立して情報システムを企画・開発・運用する分散型体制

解答と解説

正解は1です。

複数のプロジェクトを横断的に管理し、リソースの最適配分やプロジェクト間の調整を行うPMOの設置は、戦略的なIT投資の実現に有効です。2は戦略立案機能の弱体化につながります。3は現実的ではなく、クラウド利用でも統制が必要です。4は全社最適化が困難になるリスクがあります。

例題4

　あるサービス企業が情報システム部門をサービス提供者として位置づける「IT-as-a-Service」モデルを導入しました。このモデルの主なメリットとして最も適切なものはどれか。

情報システム部門の人員を大幅に削減できる
すべての情報システム業務を外部ベンダーに委託できる
情報システム投資の透明性が高まり、コスト意識が向上する
事業部門が情報システム戦略の決定権をすべて持つようになる

解答と解説

正解は3です。

「IT-as-a-Service」モデルでは、サービスカタログや料金体系を明確にすることで、情報システム投資の透明性が高まり、各事業部門のコスト意識向上につながります。1や2は必ずしもこのモデルの特徴ではありません。4は逆に全社最適の観点から問題があります。

例題5

　DX（デジタルトランスフォーメーション）推進に伴う情報システム部門の役割変化として最も適切なものはどれか。

運用・保守業務に特化し、開発業務はすべて外部に委託する
ビジネス変革の推進者として事業部門と協業する役割が強化される
情報システム部門の権限を弱め、各事業部門に権限を委譲する
情報セキュリティ対策のみに集中し、他の業務はすべてクラウド化する

解答と解説

正解は2です。

DX推進においては、情報システム部門がビジネス変革の推進者として、技術的知見を活かしながら事業部門と協業する役割が強化されます。1、3、4はDXの本質から外れた方向性です。

5. まとめ

　情報システム戦略を効果的に遂行するための組織体制は、企業の競争力を左右する重要な要素です。CIOを中心とした経営層の関与、情報システム戦略委員会による全社的な意思決定の仕組み、そして情報システム部門の適切な構造化が基本的な枠組みとなります。

　組織体制の構築にあたっては、以下の点に注意する必要があります。

経営戦略と情報システム戦略の整合性確保
全社最適と部門最適のバランス
迅速な意思決定と適切な統制の両立
内部リソースと外部リソースの適切な配分
変化するビジネス環境への柔軟な対応

　また、デジタルトランスフォーメーションの潮流の中で、情報システム部門の役割はシステム導入・運用にとどまらず、ビジネスモデル変革の推進者へと進化しています。このような変化に対応するためにも、適切な組織体制の構築と継続的な見直しが重要です。